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Finances, organisation et évaluation

Mission 1

Mission de diagnostic financier du groupe « collectivité locale » (mise en évidence des forces et faiblesses des finances de la collectivité locale et de ses « partenaires »)

Le contexte d’incertitudes dans lequel évoluent les collectivités locales, amplifié par les nouvelles contraintes d’environnement, nécessite une nouvelle gestion de prévention, apte à contrôler les éventuels dérapages financiers. Il est indispensable pour les collectivités locales de se donner les moyens d’anticiper et de maîtriser les risques, par une gestion de leurs décisions à moyen terme, qui garantira la conservation des grands équilibres futurs et la continuité de fonctionnement du service public local. De plus, il est fondamental, pour les élus locaux, de connaître la réalité de la situation financière afin de mieux ajuster les actions à mener et éviter, ultérieurement, toute dérive incontrôlée.
La finalité de l’analyse financière (rétrospective et prospective) est de traduire les principaux choix intervenus dans le passé et leurs répercussions financières sur les budgets locaux. Elle doit donc apprécier la faculté de la collectivité locale à faire face à ses engagements, la manière dont elle a financé ses investissements, et doit mettre en évidence les signes prémonitoires de difficultés éventuelles. Dans le même temps, elle doit s’efforcer de présenter, de façon synthétique, la photographie des dernières années comptables, car ce n’est qu’à partir d’une solide connaissance du passé qu’il sera ensuite possible de simuler et d’anticiper l’avenir. En d’autres termes, l’expert-comptable, spécialiste de l’analyse financière, peut réaliser le diagnostic financier du groupe « collectivité locale » destiné à mettre en évidence les forces et les faiblesses des finances de la collectivité locale, dans le cadre du respect des grands équilibres budgétaires, en procédant à une analyse de la section de fonctionnement, de la section d’investissement, de la fiscalité locale, de l’endettement, de l’évolution du patrimoine et de la capacité d’autofinancement à partir des comptes administratifs des dernières années.

Mission 3

Mission d’élaboration d’un plan pluriannuel d’investissement (simulation permettant de conclure sur la faisabilité des opérations et/ou des projets d’investissement)

L’équipe dirigeante a pour rôle d’établir et de réaliser le projet local. Pour cela, elle doit gérer au mieux ses ressources humaines et ses moyens matériels. L’approche pluriannuelle permet de mesurer, a priori, l’opportunité et la faisabilité financières des différents projets de l’équipe dirigeante et de déterminer les arbitrages politiques à opérer. En d’autres termes, il s’agit d’une mission d’étude du coût de la rentabilité prévisionnelle des investissements publics et d’analyse des répercussions financières des choix de financement (analyse de l’endettement, de la fiscalité, des équilibres budgétaires…) qui peut être menée par l’expert-comptable, en collaboration avec les services de la collectivité locale.
En amont de tout travail prospectif, il est indispensable de lister la totalité des opérations d’investissement projetées sur les années à venir (programme d’investissement). Ensuite, il est nécessaire de renseigner un tableau synthétique, créé à cet effet, afin d’individualiser et d’analyser correctement chaque opération d’investissement envisagée. Ce tableau est destiné à prévoir :

  • la nature et le coût du nouvel investissement, par tranche annuelle (échéancier des travaux)
  • les modes de financement retenus ainsi que leurs montants, année par année (subventions d’investissement, participations, emprunts nouveaux, autofinancement...)
  • les dépenses de fonctionnement induites par cet investissement (personnel nouveau, frais d’entretien supplémentaires, frais de gestion courante)
  • les recettes de fonctionnement liées à l’exploitation de cet investissement (augmentation des recettes du domaine, des recettes d’exploitation, de la D.G.F., des recettes fiscales...)
  • le montant des annuités qui correspondent aux nouveaux emprunts contractés pour le financement des projets d’équipement engagés
  • les recettes d’investissement induites ou différées (le remboursement de la T.V.A., de la taxe locale d’équipement, les cessions, etc.).

La lecture de ce document doit mettre en évidence, pour chaque opération d’investissement ou projet d’équipement, le montant du besoin d’autofinancement nécessaire pour faire face au programme d’investissement et doit détecter, par là même, les projets d’équipement trop ambitieux par rapport aux capacités financières de la collectivité locale.
Au terme de l’étude, un tableau global récapitule l’ensemble des opérations d’investissement prévues. Ce document exprime, annuellement, l’effort global d’équipement projeté par la collectivité locale et le besoin de financement total. Ce dernier, dégagé par différence, doit être impérativement confronté à la capacité d’autofinancement produite par la section de fonctionnement, après remboursement de l’annuité de la dette, afin de pouvoir conclure sur la faisabilité financière des projets d’investissement.

Mission 4

Mission de mise en place de procédures de recensement, de valorisation et de suivi du patrimoine de la collectivité locale

La loi du 22 juin 1994 et ses décrets et instructions d’application généralisent l’obligation de l’amortissement aux communes dont la population est égale ou supérieure à 3 500 habitants. Pour répondre aux nouvelles exigences légales, le recensement du patrimoine doit couvrir la totalité des biens possédés. L’inventaire physique des biens de la collectivité locale et une valorisation effectuée selon les principes comptables, sont les deux étapes préliminaires au bon suivi du patrimoine. L’organisation de la gestion peut intervenir ensuite : l’enregistrement des mouvements de toutes sortes, les modifications de valorisation des biens (meubles et immeubles), les calculs d’amortissements, la gestion du patrimoine, l’organisation informatique du suivi...
L’expert-comptable peut assister la collectivité locale dans toutes les étapes de contrôle et de gestion de son patrimoine, de l’inventaire au suivi, en passant par l’organisation des procédures de contrôle interne et du logiciel de gestion du patrimoine nécessaire.

Mission 9

Mission d’évaluation des politiques publiques locales

L’évaluation des politiques publiques est un processus qui vise à examiner, aussi systématiquement et objectivement que possible, un projet ou un programme, en cours ou achevé. Pour chaque projet, l’expert-comptable peut participer à la démarche d’évaluation qui se compose de plusieurs phases : sa conception, son exécution et ses résultats, de manière à déterminer son efficacité, son impact, sa viabilité et la pertinence des ses objectifs. Autrement dit, l’évaluation d’une politique publique a pour but de guider les décideurs locaux dans leurs choix et de mesurer les incidences et les impacts des décisions prises.
Exemples :

  • l’évaluation de la politique de développement économique engagée par les décideurs locaux (impact sur le tissu économique, sur l’emploi, sur la sécurité,…)
  • l’évaluation de l’impact des subventions accordées aux associations (évaluation de l’efficacité du ou des concours accordés, financiers, en nature, en allégement, en ressources humaines…par rapport à une prise en charge directe du projet par la collectivité)
  • l’évaluation de la politique de transports scolaires (efficacité des solutions offertes dans le rayon géographique concerné)
  • l’évaluation de la politique de l’eau et de l’assainissement (impact à court et long terme, installations publiques, installations privées…efficacité des solutions adoptées)
  • l’évaluation de la politique d’aide sociale facultative (évaluation de l’efficacité de cette politique au regard des caractéristiques sociales, économiques, démographiques…)
  • l’évaluation de la politique de retraitement des ordures ménagères (coût du tri, de l’incinération, des investissements nécessaires, par rapport aux gains directs à court terme sur la revente des matériaux recyclés, de la chaleur et, report sur le citoyen de la charge ou des gains, par rapport à l’impact sur l’environnement à long terme…

Mission 11

Mission de suivi des flux financiers (mesure de la qualité de la gestion des fonds disponibles et optimisation des flux)

Le suivi des flux financiers permet de mesurer la qualité de la gestion des fonds disponibles et d’optimiser la gestion des flux de trésorerie. Cette approche constitue également une aide à la mise en place d’un plan de trésorerie annuel permettant d’optimiser le recours à l’emprunt tout en maintenant une marge de sécurité suffisante.
Les élus locaux doivent inévitablement réfléchir sur une meilleure utilisation de l’argent qui dort et trouver des solutions pour ajuster, au mieux, la trésorerie au montant des dépenses envisagées. L’expert-comptable, par ses conseils, peut accompagner les décideurs locaux dans la mise en place d’un suivi rigoureux de leur trésorerie. Une gestion performante implique une politique financière rationnelle en terme de trésorerie. Prévoir ses disponibilités, c’est tenter d’obtenir une trésorerie se rapprochant de zéro, tout en évitant de tomber en rupture, par la conservation d’un matelas de sécurité. Pour y parvenir, et éviter d’être pris au dépourvu, une méthode simple est à utiliser.
Elle consiste à :

  • définir, dans un premier temps, le niveau souhaitable de la trésorerie en fonction de la taille et de la politique d’investissement de la collectivité locale
  • ramener, dans un deuxième temps, les fonds de trésorerie a ce niveau optimum, par l’utilisation de différentes méthodes. Ces techniques constituent de véritables instruments de gestion vers lesquelles doivent se pencher les responsables locaux pour développer, autant que possible, une stratégie de « trésorerie zéro »
  • maintenir, enfin, l’encaisse de trésorerie au seuil souhaité par une planification des dépenses et des recettes. Ce travail est généralement réalisé sur une période de douze mois, car, au-delà, il est particulièrement délicat de déterminer précisément les échéances.

Mission 12

Mission d’assistance en terme de gestion de la trésorerie

La trésorerie occupe une place stratégique dans la gestion des collectivités locales.
Ces dernières doivent se donner les moyens de parvenir à un ajustement, le plus proche possible de la trésorerie par rapport aux dépenses prévues, afin d’atténuer les menaces de dysfonctionnements possibles. Pour appréhender les risques financiers liés à une mauvaise gestion de la trésorerie, l’expert-comptable peut aider l’exécutif local dans la mise en œuvre de cette démarche et réfléchir à l’élaboration d’un document prévisionnel de trésorerie simple et fonctionnel. La finalité recherchée est de pouvoir connaître la position de trésorerie, mois après mois, pour prévenir les éventuelles dérives et opérer rapidement les réajustements qui s’imposent pour parvenir à l’objectif de trésorerie « zéro ».
En cas d’excédents importants de trésorerie oisive, une multitude de solutions sont à la disposition des élus pour y remédier et retrouver le niveau de trésorerie qu’ils ont préalablement fixé :

  • le placement des excédents. Les collectivités locales ont la possibilité, lorsqu’elles respectent certaines conditions, de placer les excédents de trésorerie. Pour ce faire, deux techniques leur sont ouvertes, à savoir : les placements budgétaires et les placements de trésorerie
  • les avances à des tiers qui sont strictement encadrées
  • le remboursement par anticipation les anciens emprunts lorsque les clauses des contrats le prévoient. Pour éponger l’excédent de trésorerie disponible la collectivité locale a la faculté de rembourser, avant leurs échéances, d’anciens prêts, en privilégiant les plus coûteux
  • l’accélération les dépenses budgétaires et le lancement de nouvelles opérations d’investissement largement autofinancées par les surplus de trésorerie.

A l’inverse, en admettant que la collectivité locale se retrouve avec une trésorerie déficitaire ou insuffisante, il lui est possible de faire appel à différentes techniques pour rétablir sa situation de trésorerie et se prémunir contre tout risque de rupture de paiement. La collectivité locale peut notamment :

  • renégocier la dette à la baisse en remplaçant les anciens emprunts onéreux par un emprunt unique proposé à un taux plus avantageux,
  • mobiliser un nouvel emprunt à court terme, ou différer une annuité sur le mois suivant. Cette technique est généralement destinée à faire face à des difficultés temporaires de disponibilités,
  • utiliser l’ouverture d’une ligne de trésorerie (ou ligne de crédit). Proposée par les établissements financiers, cette méthode permet de regarnir les disponibilités en rentrant de l’argent très rapidement pour un besoin instantané et pallier, de la sorte, la mobilisation prématurée de prêts à long terme,
  • demander une avance de trésorerie, lorsque la collectivité locale n’a plus la capacité de régler des dépenses de fonctionnement obligatoires et urgentes. Ces avances obéissent à des conditions strictes et servent, en principe, à répondre à des besoins ponctuels de disponibilités,
  • demander le versement de douzièmes d’impôts locaux par anticipation. En cas de difficultés passagères de trésorerie, les décideurs locaux peuvent solliciter le versement anticipé d’un ou plusieurs douzièmes d’impôts locaux.

Mission 13

Mission d’aide à la gestion de la dette (négociations ou renégociations d’emprunts)

La gestion du portefeuille de la dette, qui est au centre des problèmes, n’est pas une activité exclusivement réservée aux collectivités locales importantes dotées d’un service financier. Elle passe par diverses techniques de remboursements qui sont : le remboursement anticipé de prêt, le compactage des emprunts, la renégociation de la dette (taux), le lissage des emprunts. Quelle que soit la méthode choisie pour optimiser le coût de la dette, l’objectif recherché doit être de calculer, au-delà des avantages de gestion de la trésorerie, le gain et l’intérêt financier de la technique retenue. Il s’agit non seulement d’adapter au mieux le profil de l’emprunt aux caractéristiques de l’opération à financer, mais surtout d’utiliser les possibilités nouvelles d’une gestion dynamique et globale de l’endettement. L’enjeu est d’ajuster, au plus près, l’ensemble des remboursements du stock de la dette avec le rythme d’encaissement des recettes de la collectivité locale. L’expert-comptable peut accompagner la collectivité locale vers cette démarche d’optimisation de la gestion de la dette.

Mission 14

Mission d’assistance au processus budgétaire et à l’établissement des documents budgétaires de la collectivité locale

Pour l’expert-comptable, le budget servira de référence et d’élément de comparaison et d’analyse pour suivre les réalisations de la collectivité locale et expliquer les écarts.
Cette mission de l’expert-comptable ne peut être qu’une mission d’ assistance ou d’ accompagnement au processus budgétaire dont la responsabilité d’ensemble demeure celle des dirigeants de la collectivité locale. L’expert-comptable peut aider à la formalisation de la procédure budgétaire et peut participer à l’établissement du budget, notamment sur les points suivants : le calendrier, les éléments et documents à recueillir, les modalités pratiques de collecte de l’information nécessaire, le contrôle de la vraisemblance des données, la fiabilité des hypothèses retenues, la vérification des calculs prévisionnels et de l’équilibre, la mise en forme des documents définitifs (budget de fonctionnement et d’investissement)…
Pour les élus locaux, la nécessité de mieux maîtriser la politique budgétaire de la collectivité locale pour préserver les équilibres financiers, en évitant les surcharges fiscales, les conduit parfois à solliciter une assistance, une prise en charge complète ou un examen détaillé de la préparation d’un budget. L’expert-comptable peut assister la collectivité locale sur toutes les étapes du processus budgétaire.

Mission 15

Mission de mise en place, adaptation ou perfectionnement des outils de gestion (comptabilité analytique, indicateurs de gestion, ratios, tableaux de bord…)

Alors que pour les entreprises privées, les systèmes de gestion sont principalement axés sur la mesure du profit, les collectivités locales doivent intégrer dans leurs systèmes de gestion des indicateurs de performance non financiers, très souvent spécifiques aux différentes activités. Par exemple, pour le service de ramassage scolaire, il convient non seulement de déterminer le coût financier, mais également de mesurer par des critères appropriés sa performance économique et son niveau d’efficacité (nombre d’élèves transportés, kilomètres parcourus, etc). Les méthodes de gestion traditionnelles d’une collectivité locale ne peuvent fournir aux responsables tous les indicateurs nécessaires au suivi de la bonne marche des différents services et des unités qui en dépendent.
L’expert-comptable peut répondre aux besoins des collectivités locales, notamment sur les points suivants :

  • mise en place d’une comptabilité d’engagement
  • mise en place d’une comptabilité analytique soit par aménagement du cadre comptable utilisé (dans le respect des restrictions et règlements), soit par construction parallèle (par activité, par opération, par site, etc.)
  • conception d’un système de gestion et mise en place des indicateurs de performance pour un service particulier
  • définition d’un schéma d’ensemble du système de gestion d’une collectivité locale (diagnostic des systèmes existants, conception d’un nouveau schéma d’ensemble : organisation des différents niveaux de synthèse de l’information et élaboration du tableau de bord général permettant aux décideurs locaux de disposer d’une synthèse retraçant le degré d’avancement des projets, l’évolution de la trésorerie, les avances et les retards d’engagement de dépenses ou de recettes ou les principales évolutions des coûts).

Mission 16

Mission d’audit de productivité d’un service ou d’un « partenaire » (associations, SEML, établissements publics...) et d’assistance à la maîtrise des coûts de certaines prestations

La maîtrise des coûts de prestations suppose un minimum d’organisation comptable préalable permettant l’analyse et le suivi des éléments constituant ces prestations. L’expert-comptable peut aider la collectivité locale à mettre un système comptable adapté au suivi des coûts et à l’analyse des écarts par rapport aux coûts prévisionnels des prestations rendues. Au-delà de la connaissance comptable, sans entrer dans la gestion de la collectivité locale, l’expert-comptable peut assister cette dernière à mieux organiser la gestion du service et à mettre en place des indicateurs de gestion fiables et des tableaux de bord pertinents permettant d’obtenir une information rapide sur la performance, l’exécution et la qualité du service mais également sur les éventuels « dérapages » significatifs et les actions correctrices efficaces à mener pour améliorer l’efficacité du service et maîtriser la situation financière du « partenaire ».

Mission 17

Mission d’aide à la mise en place de la comptabilité de l’ordonnateur avec application de l’instruction M14 (formation des élus et des fonctionnaires territoriaux)

La loi du 22 juin 1994, socle législatif de la M14, parachève toute une batterie d'obligations faites à l'ordonnateur dans un souci de plus grande clarté de l’information financière et d’une meilleure démocratie locale. La M14 a pour mérite premier d’introduire les principes de prudence, de sincérité et d’indépendance des exercices inspirés du Plan Comptable Général 1982. Elle prévoit également un certain nombre de dispositions, à savoir : un amortissement obligatoire sur les biens meubles renouvelables à dépréciation irréversible et sur les immeubles productifs de revenus, une provision spéciale pour les emprunts garantis (hors logement social), une provision spéciale pour les dettes financières présentant un différé d’amortissement du capital, le rattachement des charges et des produits de fonctionnement à l’exercice, la possibilité de voter la section d’investissement en sur-équilibre, l’affectation du résultat…
Ces techniques comptables d’amortissements, de provisions et de rattachement des charges et des produits à l’exercice doivent contribuer à donner une image plus fidèle du patrimoine de la collectivité locale, et à introduire les concepts de prudence, de sincérité et d’indépendance des exercices, bien connus en comptabilité privée. Même si ces règles ne sont pas appliquées systématiquement, comme dans le secteur privé, elles doivent tout de même dégager une notion de résultat et de besoin de financement au sens privé du terme.
De par son expérience dans les domaines de l’analyse et de la gestion financière, et sa connaissance du Plan Comptable 1982, l’expert-comptable peut participer à cette refonte du cadre comptable (présentation par nature ou par fonction) et devenir, ainsi, le « copilote » de l’exécutif local dans la mise en application de la comptabilité M14 chez l’ordonnateur : aide à la mise en place des procédures relatives à la gestion des immobilisations (inventaire et valorisation), aux amortissements, aux provisions, au rattachement des charges et des produits de fonctionnement…

Mission 18
Mission d’assistance au processus budgétaire et à l’établissement des documents budgétaires de la collectivité locale

L’objectif de cette mission dans le cadre de l’assistance à la fiabilité de l’information est de permettre une meilleure transparence de la construction budgétaire et une meilleure comparabilité dans la réalisation qui en suivra. L’harmonisation de la présentation des sources et des résultats permettra une meilleure reddition d’information et une facilitation à la construction du rapport annuel de la collectivité vers le citoyen.
Pour l’expert-comptable, le budget servira de référence et d’élément de comparaison et d’analyse pour suivre les réalisations de la collectivité locale et expliquer les écarts.
Cette mission de l’expert-comptable ne peut être qu’une mission d’ assistance ou d’ accompagnement au processus budgétaire dont la responsabilité d’ensemble demeure celle des dirigeants de la collectivité locale. L’expert-comptable peut aider à la formalisation de la procédure budgétaire et peut participer à l’établissement du budget, notamment sur les points suivants : le calendrier, les éléments et documents à recueillir, les modalités pratiques de collecte de l’information nécessaire, le contrôle de la vraisemblance des données, la fiabilité des hypothèses retenues, la vérification des calculs prévisionnels et de l’équilibre, la mise en forme des documents définitifs (budget de fonctionnement et d’investissement)…
Pour les élus locaux, la nécessité de mieux maîtriser la politique budgétaire de la collectivité locale pour préserver les équilibres financiers, en évitant les surcharges fiscales, les conduit parfois à solliciter une assistance, une prise en charge complète ou un examen détaillé de la préparation d’un budget. L’expert-comptable peut assister la collectivité locale sur toutes les étapes du processus budgétaire.

Mission 19

Mission d’assistance lors de la communication et de la validation du rapport annuel du délégataire (interprétation)

La loi du 8 janvier 1995 a instauré une obligation générale de production d’un rapport annuel présentant les résultats et les conditions d’exécution du service public par le délégataire. Un tel rapport doit permettre à l’autorité délégante, aux citoyens et aux usagers, de connaître de manière précise et complète les conditions financières de réalisation du contrat de délégation et de les apprécier en fonction de la qualité du service rendu.
L’expert-comptable peut conseiller et informer la collectivité locale sur les exigences contractuelles et légales de la loi mais aussi sur les informations qu’elle est en droit d’exiger du délégataire.
L’expert-comptable peut également assister la collectivité locale dans :

  • la lecture, la compréhension, la validation du contenu du rapport annuel
  • le traitement des informations fournie dans le rapport annuel du délégataire en vue de mettre en évidence les éléments permettant de contrôler la qualité et la transparence des informations transmises et d’apprécier le degré de performance et d’efficacité de la gestion du service par le délégataire (coût du service, exécution du service, efficacité du service, qualité du service…), éventuellement de façon comparative grâce aux indicateurs et aux éléments statistiques extérieurs.

Mission 20

Missions informatiques : analyse des besoins, cahier des charges, aide au choix d’investissement
  • Sur ce type de missions, l’expert-comptable peut aider la collectivité locale dans plusieurs l’élaboration des structures, des procédures informatiques et la définition des moyens les mieux adaptés (schéma directeur informatique et analyse des besoins par rapport aux objectifs préalablement définis)
  • le conseil en équipements informatiques et bureautiques, non sur le choix des fournisseurs et prestataires informatiques, mais sur la définition des caractéristiques techniques des moyens bureautiques et télématiques nécessaires (configuration minimum, sélection de logiciels comptables ou de gestion spécifiques, etc.)
  • l’aide à l’élaboration et à la rédaction d’un cahier des charges pour la mise en place d’applications informatiques ou de réseaux de télédistribution.

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